Para efectos de conceptualización y entendimiento de lo que es una organización, Nicholas Ind sugiere y define tres aspectos que pueden ayudar a un equipo creativo a ampliar su perspectiva teórica-práctica acerca de tres elementos de suma importancia dentro de cualquier empresa:
1. Identidad corporativa
Es la suma de la historia y las estrategias de una empresa. No puede cambiarse con facilidad. La mayoría de las identidades evolucionan paulatinamente, pero un acontecimiento importante, como la fusión de dos empresas, puede modificarlas de manera radical.
2. Imagen corporativa
Es la que tiene un determinado público sobre una organización. Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que afrontar es que públicos diferentes interpretan los mensajes de forma diferente. Así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea permanente.
3. Las comunicaciones corporativas
Constituyen el proceso que convierte la identidad corporativa en imagen corporativa. Para que tenga algún valor, la identidad debe ser comunicada a todos los públicos que están en contacto con la organización como por ejemplo: empleados, clientes, accionistas, etc. El papel del diseño en este contexto consiste en proporcionar un significado visual a aquello que representa la empresa.
11/8/08
2. Diseño para el conocimiento: Cultura Organizacional
La cultura organizacional está conformada por un conjunto de reglas y valores, los cuales son importantes para los integrantes de una determinada organización. Se puede decir que es la visión sobre “cómo son (o debieran ser) las cosas en una determinada empresa u organización.
John Kotter y James Heskett, profesores de Harvard Business School, dicen que las personas que se ciñen a las normas de la cultura de su organización serán recompensadas, mientras que las que no lo hacen serán sancionadas. Otro estudio sugiere que los administradores de niveles medios son los que mejor conocen, entienden y transmiten la cultura de las compañía donde trabajan, lo que les convertiría tal vez en la mejor fuente de información para los recién contratados.
La cultura organizacional puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperación o competencia. La cultura influirá en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamaño del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoración. La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compañeros de trabajo y administradores.
La cultura de la compañía apoya el comportamiento ético
Texas Instruments, fabricante de productos electrónicos, fomenta una cultura organizacional ética enseñando a sus empleados a plantearse las siguientes preguntas cuando están preocupados por saber si una acción comercial es ética o no.
Pregúntese si las culturas de las organizaciones a las que pertenece apoyan una posición ética similar…y qué tan bien la sigue usted.
1. ¿Es legal? Si no lo es, no lo haga.
2. ¿Es congruente con los valores declarados de la compañía? Texas instruments tiene una serie de valores corporativos claramente determinados. Si alguna acción no encaja con ellos, entonces no lo haga.
3. Si lo hace, ¿se sentirá mal? En tal caso, es probable que algo esté equivocado.
4. ¿Cómo se vería en los periódicos? Si el hecho de que la gente se entere le produce vergüenza, existe un problema.
5. ¿Piensa que está mal? Si es así, no lo haga.
6. Si no está seguro, entonces pregunte. No sienta jamás que usted solo tiene que tomar una decisión ética. Pida la ayuda de otros.
7. Si no obtiene una respuesta clara, siga preguntando hasta que la encuentre. No le dé la vuelta a un problema ético diciendo que trató de conseguir auxilio pero no lo encontró. Siga preguntando (al jefe, los abogados de la compañía, el personal de recursos humanos) hasta que obtenga una respuesta clara.
Aspectos relacionados con la cultura organizacional
1. Sociabilidad. ¿Los trabajadores están involucrados entre sí de forma personal, o limitan su interacción a sus actividades? Las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son un ingrediente importante para la satisfacción en el trabajo.
2. Distribución del poder y autonomía en el trabajo. ¿Qué tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ellos solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren más libertad.
3. Grado de estructura. ¿Los desempeños laborales están bien definidos para cada persona dentro de su área de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo?
4. Premios por logros. ¿cómo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los logros de los empleados?, ¿El reconocimiento está basado en la verdadera capacidad o en otras razones menos justas?
5. Oportunidades de crecimiento. ¿La compañía alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados?, ¿Está usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organización?
6. Tolerancia del riesgo y cambio. ¿El cambio es esperado y bienvenido, o tienen un valor muy elevado la tradición, la previsión y la estabilidad?
7. Tolerancia del conflicto. ¿Las normas de la organización para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal?
8. Apoyo emocional. ¿La gerencia exhibe verdadero interés por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones?
Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseño general, la primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos míticos.
Un observador señaló que el adelgazamiento de una empresa puede ser la última expresión de la actitud de la gerencia hacia sus empleados: Tal vez el gesto más dramático y feroz de las compañías sean los recortes de personal. En cierto sentido, es como si la compañía se hubiera vuelto salvaje y se estuviera comiendo la pierna derecha, porque tiene la izquierda metida en una trampa. Pero cuando los recortes son particularmente insensibles, mandan un mensaje adicional, que habla de arrogancia, omnipotencia e impunidad.
Es como si una pandilla de ejecutivos que viste trajes de color azul marino caminara por una acera, de cuatro en cuatro, chocando contra extraños inermes, a los que lanzan a las alcantarillas o hacia los escaparates de las tiendas. El subtexto del adelgazamiento es: tenemos el poder y el dinero. Podemos hacer lo que queramos y usted sólo puede lamentarse.
Referencia: “Comunicación Organizacional, principios y prácticas para negocios y profesiones”, Adler, R. y Elmhorst, J., Editorial Mcgraw-Hill, México, 2005.
John Kotter y James Heskett, profesores de Harvard Business School, dicen que las personas que se ciñen a las normas de la cultura de su organización serán recompensadas, mientras que las que no lo hacen serán sancionadas. Otro estudio sugiere que los administradores de niveles medios son los que mejor conocen, entienden y transmiten la cultura de las compañía donde trabajan, lo que les convertiría tal vez en la mejor fuente de información para los recién contratados.
La cultura organizacional puede dar forma al entorno emocional y hasta el grado de cooperación o competencia. La cultura influirá en la forma en que usted y otros se vistan y en el espacio de trabajo, el tamaño del espacio, el grado de intimidad (o falta de ella) y la decoración. La cultura organizacional regirá la cantidad y el tipo de interacción que usted tenga (dentro y fuera del trabajo) con otros compañeros de trabajo y administradores.
La cultura de la compañía apoya el comportamiento ético
Texas Instruments, fabricante de productos electrónicos, fomenta una cultura organizacional ética enseñando a sus empleados a plantearse las siguientes preguntas cuando están preocupados por saber si una acción comercial es ética o no.
Pregúntese si las culturas de las organizaciones a las que pertenece apoyan una posición ética similar…y qué tan bien la sigue usted.
1. ¿Es legal? Si no lo es, no lo haga.
2. ¿Es congruente con los valores declarados de la compañía? Texas instruments tiene una serie de valores corporativos claramente determinados. Si alguna acción no encaja con ellos, entonces no lo haga.
3. Si lo hace, ¿se sentirá mal? En tal caso, es probable que algo esté equivocado.
4. ¿Cómo se vería en los periódicos? Si el hecho de que la gente se entere le produce vergüenza, existe un problema.
5. ¿Piensa que está mal? Si es así, no lo haga.
6. Si no está seguro, entonces pregunte. No sienta jamás que usted solo tiene que tomar una decisión ética. Pida la ayuda de otros.
7. Si no obtiene una respuesta clara, siga preguntando hasta que la encuentre. No le dé la vuelta a un problema ético diciendo que trató de conseguir auxilio pero no lo encontró. Siga preguntando (al jefe, los abogados de la compañía, el personal de recursos humanos) hasta que obtenga una respuesta clara.
Aspectos relacionados con la cultura organizacional
1. Sociabilidad. ¿Los trabajadores están involucrados entre sí de forma personal, o limitan su interacción a sus actividades? Las ideas respecto al grado de sociabilidad considerado correcto son un ingrediente importante para la satisfacción en el trabajo.
2. Distribución del poder y autonomía en el trabajo. ¿Qué tanta libertad tienen los empleados para tomar decisiones ellos solos? Algunos trabajadores se sienten mejor cuando tienen autoridad y responsabilidad limitadas; otros prefieren más libertad.
3. Grado de estructura. ¿Los desempeños laborales están bien definidos para cada persona dentro de su área de responsabilidad, o es aceptable que se involucren en otros espacios de trabajo?
4. Premios por logros. ¿cómo (cuando esto ocurre) se reconocen y premian los logros de los empleados?, ¿El reconocimiento está basado en la verdadera capacidad o en otras razones menos justas?
5. Oportunidades de crecimiento. ¿La compañía alienta que los trabajadores desarrollen sus habilidades y acepten nuevas tareas, o se concentra exclusivamente en el manejo competente del trabajo por parte de los empleados?, ¿Está usted satisfecho con las oportunidades para crecer que ofrece la organización?
6. Tolerancia del riesgo y cambio. ¿El cambio es esperado y bienvenido, o tienen un valor muy elevado la tradición, la previsión y la estabilidad?
7. Tolerancia del conflicto. ¿Las normas de la organización para manejar los conflictos son compatibles con su estilo personal?
8. Apoyo emocional. ¿La gerencia exhibe verdadero interés por el bienestar de los empleados y quiere conocer y responder a sus preocupaciones?
Sea que una cultura es creada intencionalmente o que evoluciona sin un diseño general, la primera fase de la vida de una organización es el mejor momento para marcar la tónica de la cultura de toda la vida. Los primeros hechos se convierten en reliquias que llegan a adquirir la calidad de relatos míticos.
Un observador señaló que el adelgazamiento de una empresa puede ser la última expresión de la actitud de la gerencia hacia sus empleados: Tal vez el gesto más dramático y feroz de las compañías sean los recortes de personal. En cierto sentido, es como si la compañía se hubiera vuelto salvaje y se estuviera comiendo la pierna derecha, porque tiene la izquierda metida en una trampa. Pero cuando los recortes son particularmente insensibles, mandan un mensaje adicional, que habla de arrogancia, omnipotencia e impunidad.
Es como si una pandilla de ejecutivos que viste trajes de color azul marino caminara por una acera, de cuatro en cuatro, chocando contra extraños inermes, a los que lanzan a las alcantarillas o hacia los escaparates de las tiendas. El subtexto del adelgazamiento es: tenemos el poder y el dinero. Podemos hacer lo que queramos y usted sólo puede lamentarse.
Referencia: “Comunicación Organizacional, principios y prácticas para negocios y profesiones”, Adler, R. y Elmhorst, J., Editorial Mcgraw-Hill, México, 2005.
1. Diseño para el conocimiento: Comunicación Organizacional
De forma general se puede decir que la comunicación organizacional es una disciplina que se encarga de estudiar a las organizaciones como un sistema vivo y abierto que está conectado por el flujo de información entre las personas que ocupan distintos cargos. A continuación se presentan diversas definiciones acerca del tema y algunos otros aspectos importantes.
“Katz y Kahn perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización”.
“Zelko y Dance se interesan principalmente por las ‘habilidades’ de comunicación que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.) Perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad)”.
“Lesikar comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas-externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización”.
“Greenbaum percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones formales e informales dentro de la organización”.
Los mensajes de la organización pueden ser examinados según: la modalidad del lenguaje; los supuestos receptores; el método de difusión y el propósito del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia a los mensajes verbales (lingüísticos) de los no verbales (no lingüísticos). Dentro de los mensajes verbales dentro de las organizaciones se tienen: las cartas, las conferencias, las conversaciones.
En la comunicación organizacional interesa el estudio de la importancia de la elección de la palabra exacta utilizada en la conferencia (modalidad del lenguaje), la carta o la conversación. Los mensajes no verbales tenemos por ejemplo: el lenguaje corporal (movimiento de los ojos, gestos, etc.); las características físicas (estatura, peso, color de cabello, etc.); la conducta para establecer los contactos (apretón de manos,, las caricias, los golpes, etc.); los indicios vocales (el tono, el volumen, el ritmo); el espacio personal (los arreglos espaciales, la territorialidad, etc.); los objetos (el uso de lentes, vestuario, etc.); el medio ambiente (el tamaño de la habitación, los muebles, la música).
En el grupo de los supuestos receptores se incluyen a las personas que se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Entre los mensajes internos se tiene los memorando, los boletines, las reuniones. Entre los externos las campañas de publicidad, las relaciones públicas, las ventas, las tareas cívicas, etc.
El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son emitidos dentro de la organización. Aquí se incluyen las actividades de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones y actividades escritas tales como memorando, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas, manuales, etc. También se encuentran incluidas aquí las actividades tecnológicas como el teléfono, el teletipo, el microfilm, la radio, el walkie-talkie, el video tape, la conmutador.
El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje dentro de una organización así como a la específica función que cumple. Redding sugiere tres razones generales para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una organización: de tarea, de mantenimiento y humanos.
Los mensajes de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las ventas, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo).
1. Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas.
2. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados.
3. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación y con la resolución de conflictos y rumores.
Redding afirma que: “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que omitan detalles o de que se distorsiones el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”.
Referencia: “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Editorial Diana, México, 1987.
“Katz y Kahn perciben a la comunicación organizacional como el flujo de información (el intercambio de información y la transmisión de mensajes con sentido) dentro del marco de la organización”.
“Zelko y Dance se interesan principalmente por las ‘habilidades’ de comunicación que se dan en los negocios y en las profesiones (dar conferencias, escuchar, entrevistar, asesorar, vender, persuadir, etc.) Perciben a la comunicación organizacional como interdependiente entre las comunicaciones internas (ascendentes, descendentes y horizontales) y las comunicaciones externas (relaciones públicas, ventas y publicidad)”.
“Lesikar comparte con Zelko y Dance la idea de las comunicaciones internas-externas, pero le añade una tercera dimensión, las comunicaciones personales (el intercambio informal de información y sentimientos entre los individuos que forman la organización”.
“Greenbaum percibe el campo de la comunicación organizacional incluyendo el flujo de comunicaciones formales e informales dentro de la organización”.
Los mensajes de la organización pueden ser examinados según: la modalidad del lenguaje; los supuestos receptores; el método de difusión y el propósito del flujo. La modalidad del lenguaje diferencia a los mensajes verbales (lingüísticos) de los no verbales (no lingüísticos). Dentro de los mensajes verbales dentro de las organizaciones se tienen: las cartas, las conferencias, las conversaciones.
En la comunicación organizacional interesa el estudio de la importancia de la elección de la palabra exacta utilizada en la conferencia (modalidad del lenguaje), la carta o la conversación. Los mensajes no verbales tenemos por ejemplo: el lenguaje corporal (movimiento de los ojos, gestos, etc.); las características físicas (estatura, peso, color de cabello, etc.); la conducta para establecer los contactos (apretón de manos,, las caricias, los golpes, etc.); los indicios vocales (el tono, el volumen, el ritmo); el espacio personal (los arreglos espaciales, la territorialidad, etc.); los objetos (el uso de lentes, vestuario, etc.); el medio ambiente (el tamaño de la habitación, los muebles, la música).
En el grupo de los supuestos receptores se incluyen a las personas que se encuentran tanto dentro como fuera de la organización. Con relación a los primeros se examinan los mensajes para uso interno, y con relación a los segundos, los de uso externo. Entre los mensajes internos se tiene los memorando, los boletines, las reuniones. Entre los externos las campañas de publicidad, las relaciones públicas, las ventas, las tareas cívicas, etc.
El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son emitidos dentro de la organización. Aquí se incluyen las actividades de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas, discusiones y actividades escritas tales como memorando, cartas, boletines, informes, propuestas, pólizas, manuales, etc. También se encuentran incluidas aquí las actividades tecnológicas como el teléfono, el teletipo, el microfilm, la radio, el walkie-talkie, el video tape, la conmutador.
El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje dentro de una organización así como a la específica función que cumple. Redding sugiere tres razones generales para explicar el flujo de mensajes dentro del marco de una organización: de tarea, de mantenimiento y humanos.
Los mensajes de tarea están relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo, mensajes para mejorar las ventas, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de los productos, etc. Los mensajes de mantenimiento, tales como mensajes con políticas o regulaciones, ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma. Los mensajes humanos están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.
La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, dependiendo de quien inicia el mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo).
1. Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los superiores hasta los subordinados. La mayoría de las comunicaciones descendentes implican a mensajes de tarea o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, órdenes o preguntas.
2. Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas, recibir feedback, o hacer sugerencias. Las comunicaciones ascendentes tienen el efecto de mejorar la moral y las actitudes de los empleados.
3. La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Los mensajes comunicados horizontalmente están relacionados con la resolución de problemas, con la coordinación y con la resolución de conflictos y rumores.
Redding afirma que: “cuanto mayor sea el número de eslabones de la cadena humana que transmiten el mensaje, más posibilidades existen de que omitan detalles o de que se distorsiones el mensaje una vez éste ha salido de su punto de origen”.
Referencia: “Comunicación Organizacional”, Gerald M. Goldhaber, Editorial Diana, México, 1987.
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